Teksti: Fanny Heinonen, kuva: Pixabay AI / DeltaWorks
Muutosjohtajuus epävarmuudessa
Takanasi on kenties rentouttava kesäloma, hektinen tuotantokesä tai hiljainen sesonki. Olipa tilanteesi minkälainen tahansa, alkusyksy tuo varmasti arkeesi jonkinlaisia muutoksia kesän jäljiltä. Arjen lisäksi elämme laajemminkin monen muutoksen ja epävarmuuden keskellä: audiovisuaalinen ala on niin kotimaassa kuin globaalistikin merkittävän muutoksen keskellä – geopoliittisesta epävakaudesta ja ilmastokriisistä puhumattakaan. Emme vielä tiedä, miten kulutamme lineaarisen television sisältöä viiden vuoden päästä, minkälaiset ihmiset löytävät tiensä elokuvateattereihin, mistä elementeistä taiteen ja kulttuurin korkeakouluopinnot koostuvat 2040 ja missä videopelien suurmarkkinat ovat 10 vuoden päästä. Todellisuudessa emme ole tienneet koskaan ennenkään, mutta ajan yleisessä narratiivissa muutos korostuu. Olemme aiemmin saaneet voimakkaampia signaaleja ennustettavuudesta ja asioiden toimivuudesta, mikä on lisännyt turvallisuuden tunnettamme ja tulevaisuusmyönteistä keskustelua. Turvattomuuden tunne vastaavasti lisää negatiivissävytteistä ja epämääräistä kommunikointia – ja luo myös sen mukaisia narratiiveja.
Alan muuttunut toimintaympäristö ja kiinnostukseni luovan työn johtamiseen sai hakeutumaan mielen ja suorituskyvyn johtamisen opintoihin Film Tampereen johtamistyöni ohessa. Kiitos Ava-akatemialle ja LEAD-johtamisvalmennukselle pääsystä innostavaan ja ajankohtaiseen koulutukseen! Osana koulutusta jokainen opiskelija sitoutuu hyödyntämään oppimaansa työssä ja laatimaan oppimispäiväkirjan. Koska ei ole salaisuus, että oppimiskirjat yleensä palautetaan hädän ja ahdistuksen motivoimina määräpäivänä, jos silloinkaan, päätin laatia blogitekstisarjan edistyksestäni tänne Film Tampereen blogiin osana oppimispäiväkirjaani*. En sitoudu hurjiin julkaisumääriin, mutta ainakin kaksi julkaisua suunnittelen julkaisevani seuraavan 8 kuukauden aikana. LEAD-valmennuksessa perehdytään nykyaikaisiin johtamistaitoihin, syvennetään johtamisosaamista ja parannetaan toimintavalmiuksia. Herkullisesta valmennuskattauksesta löytyy mm. suorituskyvyn johtaminen (mind coaching), ihmisen mielen johtaminen (brain-based leadership), työ- ja sopimusjuridiikka, organisaatiokulttuurin johtaminen ja organisaation ketterä oppiminen ja palvelumuotoilu. Koulutus päättyy helmikuussa 2026.
Kuva: Fanny Heinonen, kuvaaja Érica Dahlström Dezonne
Palataan muutokseen. On selvää, että muutos on ollut läsnä aina, mutta muutoksen sietokyvyssä on havaittavissa selkeä ero niin yksilöiden, yhteisöjen kuin yhteiskuntienkin välillä. Tarkastelen tässä audiovisuaalisen alan linssien läpi muutosta neurotieteen näkökulmasta (brain-based leadership). Luovilla aloilla, erityisesti itselle tutuimmalla elokuva- ja TV-alalla, vaaditaan tutkitusti keskimääräistä enemmän psyykkisen kuorman, muutoksen ja epävarmuuden sietämistä. Pahimmillaan yksilön tai yhteisön sietoikkuna, eli optimaalinen vireystilan alue, ikään kuin ylittyy ja voi aiheuttaa merkittävää suorituskyvyn, työhyvinvoinnin ja turvallisuuden tunteen laskua – tai jopa työkyvyttömyyttä. Viimeisimpänä alallemme suunnattu Työterveyslaitoksen teettämä työssä jaksamisen tutkimus, josta voi lukea melko hälyttävää tilastodataa alan psyykkisestä huonovointisuudesta. Vastaavasti toimialan tilasta ja muutoksista löytyy tuoreesta Nostradamus-raportista (2025), jonka on laatinut media-analyytikko Johanna Koljonen.
Muutos on pysyvää, ja nykyajassamme jopa kiihtyvää. Miten johtamistyöllä voi vaikuttaa luovan tiimin muutoskyvyn parantamiseen? Katsotaan asiaa aivojen näkökulmasta.
Muutos on aivoillemme kivuliasta mutta erittäin mahdollista
Puhekielessä saatamme kutsua kollegoita muutosvastaisiksi tai pitää heitä asenteellisina, jos uusi, erilainen tai yllättävä saa heidät usein puolustuskannalle tai vetäytymään. Meillä kaikilla on yksilöllisiä selviytymismekanismeja ja uskomusjärjestelmiä, mutta tässä tarkastelen ”muutosvastaisuutta” neurotieteen enkä esimerkiksi persoonallisuuden näkökulmasta. On hieman virheellistä leimata ketään muutosvastaiseksi, koska ihmisaivot ovat aikojen saatossa juuri rakentuneet vastustamaan muutosta. Karkeasti, aivoja ei ole tehty menestymään moderniin maailmaan vaan selviytymään hengissä. Aikoinaan elokuva- ja TV-opintojeni aikana eräs opiskelijakaverini Liisa sanoi koulutuotannon lomassa, että ”kaaoksesta täytyy vähän tykätä, että selviää tällä alalla”. Hän naurahti perään ja katsoi minua hymyilevästi. Hänen huomionsa oli viisaampi kuin kumpikaan meistä siinä hetkellä ymmärsi. Toteamus tuntui jollain tavalla kovin masentavalta – koska inhoan kaaosta ja olen aina inhonnut. Joidenkin vuosien (lue: oikeasti edelleen työn alla) jälkeen aloin ymmärtää, että tuotantojen ja luovan työn kivuliaisuudella on todella paljon tekemistä aivokemian ja mielen mallien kanssa. Kontrollinhakuisena tuottajanalkuna aivoni olivat muutoksista ja epäjohdonmukaisuuksista mielihyvähormonien vajeessa, mitä voimisti jäykät mielenmallit: ”jos asia ei mene näin, emme onnistu”, ”jos en ehdi tehdä tätä heti, menetämme kaiken”, jne.
Kokemus, kypsyys ja soveltuvuus alalle ovat ihan oikeita asioita, mutta eivät välttämättä niin annettuja ominaisuuksia kuin herkästi ajattelemme. Kuka meistä oikeasti syntyy ohjaajaksi, johtajaksi, myyntiagentiksi tai pelisuunnittelijaksi? Ei kukaan. Piti ymmärtää tapojen kehittämisestä, eli aivojen hermoyhteyksien vahvistamisesta, ja mielihyvähormonien merkityksestä muutoksissa. Vastuuvapauslauseke: emme voi välttyä epämukavuudelta, ikäviltä tunteilta tai ajoittaiselta kuormittumiselta kokonaan, mutta voimme johtaa itsessä ja muissa tämän kaiken säätelyä. Säätelytaito taas on osa muutoskyvykkyyttä – luovan työn johtamisen ydintä.
Kuulostaa hurjalta, mutta suurin osa työstämme menee autopilotilla. Kokoukset, sähköpostit, ideointipalaverit – kaikki se, miten johdamme, viestimme tai reagoimme – on usein niin rutinoitunutta, että syvä aivoalue nimeltä tyvitumake hoitaa automatisoituneita kokonaisuuksia. Ja hyvä niin: se säästää energiaa. Mutta juuri siksi muutos tuntuu raskaalta – se vaatii tietoista huomiota, eli aivoresurssia, jota meillä on rajallisesti. Pienikin tapa, kun sitä yrittää muuttaa, alkaa tuntua yllättävän työläältä. Aivotyö ja epämukavuuden tunne kannustavat aivojamme välttämään muutosta ja palaamme herkästi takaisin vanhaan tuttuun. Ilmiö liittyy ihmismuistin luonteeseen ja sen suhteeseen tietoiseen tarkkaavaisuuteen. Työmuisti on eräänlainen aivojen ”pitopaikka”, jossa havainnot ja ideat vertaillaan aiempaan tietoon. Työmuisti aktivoituu usein, kun ihminen kohtaa jotain uutta. Kun avaat uudistuneet nettisivut tai luet päivittyneet työpaikan, vertailet hyötyjä järkiperäisesti aiempaan kokemukseesi, työmuisti vastaanottaa uuden tiedon ja peilaa sitä vanhaan. Tämä aktivoi otsalohkon, joka on energiankulutukseltaan raskas aivojen osa. Mielensisäinen ajattelu saattaa kuulostaa esimerkiksi tältä: ”Häh!?”, ”En nyt ehdi ajatella asiaa”, ”Äh, ihan liikaa ajateltavaa”, ”Katson huomenna, en jaksa nyt perehtyä”.
Kuten todettu, tyvitumakkeet aktivoituvat juuri rutiininomaisissa, tutuissa tilanteissa – kuten silloin, kun avaat eteesi tutut nettisivut tutuilla toiminnoilla tai näet itsellesi tutut kierrätysohjeet. Tämä aivojen osa sijaitsee syvällä keskellä, jossa muodostuvat ja säilyvät pitkäaikaiset tottumukset. Se toimii paljon vähäisemmällä energialla kuin työmuisti, osin siksi, että se yhdistää yksinkertaiset käyttäytymismallit automaattisesti eri aivomoduuleista, jotka ovat jo muokkautuneet koulutuksen ja kokemuksen kautta. Tyvitumakkeet voivat toimia erinomaisesti ilman tietoista ajattelua kaikessa rutiininomaisessa toiminnassa. Työmuisti sen sijaan väsyy helposti ja pystyy ylläpitämään vain rajallisen määrän tietoa kerrallaan. Siksi kaikki toistuva toiminta, joka muuttuu tavaksi, siirtyy lopulta tyvitumakkeiden käsiteltäväksi – aivojen tottumuskeskukseen. Tämä vapauttaa otsalohkon käsittelyresursseja muihin, vaativampiin tehtäviin.Lomakkeen yläreunaLomakkeen alareuna
Minkä tahansa syvälle juurtuneen tavan muuttaminen vaatii paljon vaivaa ja tarkkaavaisuutta, eli aivokapasiteettia. Aivot haluavat säästää energiaa, mikä saattaa näkyä käytöksessämme joustamattomuutena, ahdistuksena, välttelynä, viivyttelynä tai vähättelynä. Vastaavasti pitkäaikaiset tottumukset nopeuttavat työn vaiheita, koska aivot käsittelevät niitä sujuvasti ilman otsalohkon liiallista kuormittamista. Pari käytännön havaintoa, jotka olen huomannut ja valmennuspäivinä kirkastuivat:
- Muutosprosessin, pienienkin, aikatauluttaminen on todella hankalaa. Työntekijöille ohjataan matalalla kynnyksellä uusia tehtäviä tai ympäristöjä, joista tulisi selviytyä usein samassa ajassa kuin ennen uusia työtehtäviä. Lisäksi uusi tehtävä ikään kuin kaadetaan työntekijälle eikä siitä sen kummemmin enää käsitellä tai reflektoida. Miten varmistetaan laadukas uuden soveltaminen? Miten pidetään huoli, että tilannetta ennaltaehkäisevästi johdetaan toivottuun suuntaan?
- Aivot kuluttavat ison osan päivittäisestä energiansaannistamme ja vesi on niiden tärkein voiteluaine. Aivokudoksesta 85 % on vettä. Jo 2 % nestetasapainon lasku vähentää henkistä ja fyysistä suorituskykyä noin 20 %. Vettä tulisi nauttia normaalia enemmän, kun olemme isompien muutosten ja stressin keskellä. Lisäksi aineenvaihdunta vilkastuu stressistä ainakin hetkellisesti, mikä aiheuttaa lämmöntuotantoa. Olenkin ihmetellyt, miksi jännityksen täyteisinä päivinä jano on niin kova!
Aivot eivät pidä yllätyksistä – eivät edes pienistä
Toinen seikka muutosvastaisuudessa liittyy siihen, miten aivot reagoivat virheisiin – tai oikeastaan odotusten ja todellisuuden eroihin. Kun jokin ei mene kuten ajattelemme – vaikka kyse olisi vain siitä, että esihenkilösi ei näytä myönteisiä ilmeitä, kun esität hänelle uuden idean – aivot reagoivat voimakkaasti. Tämä ”virhesignaali” laukaisee vanhoja, pelkoon liittyviä aivoalueita, ja samalla kognitiiviset voimavarat hupenevat. Mitä enemmän muutos yllättää tai horjuttaa odotettua, sitä vahvemmin aivot alkavat puolustautua. Ne eivät varsinaisesti ”pelkää” muutosta, mutta ne tulkitsevat sen mahdollisena uhkana. Jos emme ole tietoisia ja läsnä tuntemuksiemme kanssa, olemme hyvin nopeasti tunteiden ja alkukantaisen aivojen osamme vietävissä. Ihmisaivot ovat kehittyneet erityisen herkäksi havaitsemaan “virheitä” – eli havaittuja eroja odotusten ja todellisuuden välillä. Kun luulet laittavasi suuhun makean, suussa sulavan konvehdin, joka paljastuukin karvaaksi ja kamalaksi (kuten liköörikarkit lapsena!), aivosi reagoivat nopeasti. Aivojen odotuksiin liittyvä järjestelmä hälyttää, ja tämä näkyy aivokuvissa orbitofrontaalisen aivokuoren lisääntyneenä aktiivisuutena. Tämä aivoalue sijaitsee silmien yläpuolella ja on osa etuotsalohkoa. Se on tiiviissä yhteydessä mantelitumakkeeseen eli aivojen ”pelkokeskukseen”, joka on evolutiivisesti vanha ja liittyy voimakkaisiin tunteisiin kuten pelkoon ja inhoon. Orbitofrontaalinen aivokuori taas on uudempi ja auttaa monimutkaisessa päätöksenteossa ja arvojen arvioinnissa. Voimakkaat tunnekokemukset, kuten yllätys tai inho, voivat hetkellisesti häiritä otsalohkon toimintaa – aluetta, joka vastaa ajattelusta, suunnittelusta ja itsehillinnästä. Erityisesti muutoksen alussa tarvitaan voimakasta tahdonvoimaa ohittamaan tällainen hermostollinen reaktio – ja sama pätee myös toimialamuutokseen. Kun yrität muuttaa omaa, kollegan tai vaikkapa asiakkaan käyttäytymistä, niin hyvästä aikomuksesta huolimatta, muutos saattaa herättää epämukavuutta. Aivot lähettävät voimakkaita viestejä siitä, kun jokin on ”pielessä”, ja kyky selkeään ajatteluun heikkenee. Ei siis ihme, että muutos usein takkuaa, vaikka järki sanoisi toista. Kyse ei ole heikkoudesta tai asenneongelmasta – vaan siitä, että meidän aivomme ovat viritetty säilyttämään tuttu ja turvallinen. Muutos vaatii tahdonvoiman ja tietoisuuden lisäksi myötätuntoa itseä ja toisia kohtaan. Testaan parhaillaan johtamis- ja mentorointityössä seuraavan mallin toimivuutta, kun tavoitteena on saada aikaan pienikin muutos:
1. Uusi kokemus
Kokemus – mielellään mahdollisimman kehollinen – siitä, että vaikka jokin asia meni toisin kuin suunnitellusti, se synnyttää myönteisen tuntemuksen ja havainnon. Se voi olla pieni onnistuminen tai oppimisen hetki. Tällöin murretaan automaatiota, joka on usein piiloutunut syvälle toimintaamme.
2. Vahvistus
Kokemusta vahvistetaan myönteisellä palautteella, mutta merkityksen annetaan syntyä orgaanisesti ja omaehtoisesti, ei pakotetusti. Jos kokemukseen ei liity myönteistä havaintoa, tutkitaan ja reflektoidaan yhdessä.
Tämä lähestymistapa tunnetaan valmentavana johtamisena. Epämukava tunne on muutoksessa väistämätön. Siksi on tärkeää tunnistaa ja kirkastaa muutoksen tuoma merkitys – itsenäisesti tai jaetusti yhteisössä.
3. Tarkkaavaisuus ja toisto
Tarvitaan tarkkaavaisuutta ja toistoja, jotta vanha toiminta ei palautuisi. Tieteellisesti on todistettu, että tapojen muuttamisessa vanha tapa pitää korvata uudella. Aivoihin tulisi rakentaa uusia neuroyhteyksiä eli hermosolujen välisiä reittejä. Nämä reitit vahvistuvat toistoilla. Toista uutta tapaa vanhan päälle. Seuraavan kerran, kun mielesi tekee heittäytyä puolustuskannalle, kokeile kysyä (vaikka vain itseltäsi):
”Onko näin?”
”Voisiko ollakin?”
”Jos asia on, kuten asia minulle näyttäytyy, mitä muuta voisin tästä ajatella?”
4. Tahdonvoima ja kärsivällisyys
Tasapainoisesti tahdonvoimaa ja kärsivällisyyttä. Tapojen muutos ja muutoksen omaksuminen vie aikaa ja ottaa erehdyksiä. Käsitellään ”virheaskelia” myötätunnolla ja palataan uuteen tapaan mahdollisimman pian.
5. Merkitys
Muutoksessa on tärkeää keskittyä siihen, mitä se mahdollistaa: miten se tukee työtä, arvoja tai tavoitteita? Merkityksen kirkastaminen tukee kestävää muutosta, kuten todettiin kohdassa 2.
6. Työkalut ylläpitoon
Pidä työkalut, jotka auttavat muutoksessa ja heivaa ne, jotka raskauttavat prosessia. Itselle hyviä työkaluja muutoksen läpiviennissä tai uuden tavan opettelussa ovat
- mikropysähtymiset
- tilannekuvan laatiminen
- tunnereaktioiden havaitseminen ja nimeäminen.
Nämä auttavat hermoston säätelyssä, ehkäisevät stressihormonien ylikorostumista ja tukevat otsalohkon, eli ajattelun ja itsehillinnän keskuksen, toimintaa. Minkälaisia työkaluja voisit kuvitella itsellesi tai työyhteisöllesi, jotta saisit kehitettyä muutoskyvykkyyttä?
LEAD-valmennuksen päätyttyä saatan silkasta uteliaisuudesta mallittaa muutaman keissin, joihin olen soveltanut kuuden kohdan malliani. Seuraavassa blogitekstissä käsittelen psykologista turvallisuutta ja neurokemikaalien merkitystä luottamuksen rakentamisessa ja tiimityössä.
Kaunista syksyn alkua ja uteliaisuutta muutoskipuihin!
Fanny Heinonen
Film Tampereen ohjelmajohtaja, Business Tampere Oy
Lähteet:
LEAD-johtamisvalmennuksen oppimateriaalit, Ava-akatemia 2025. Lisää: LEAD-johtamisvalmennus | Ava-akatemia
Bowler, M. (2023). SAFETY model of psychological safety. Unconscious Agile. SAFETY model of psychological safety | Unconscious Agile
Vanttola, P., Ansio, H. (2024). Ammattilaisten jaksaminen ja terveys riippumattomien tuotantoyhtiöiden elokuva- ja tv-tuotannoissa. Työterveyslaitos. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-195-6
Rock, D., Schwartz, J. (2006). The Neuroscience of Leadership. NeuroLeadership Institute. sb29_creative mind
*Tieto-, tekijänoikeus- ja yksityisyydensuojasyistä luovutan oppimispäiväkirjan muistiinpanoineen ja havaintoineen vain valmennuksen suljetulle oppimisalustalle.
Tekstin laatimisessa on hyödynnetty tekoälysovelluksia.