Kuva: Ketterä organisaatio, LEAD – johtamisvalmennus Elina Pihlantie, Kuulas & Co Oy
Muutoskyvykkyydestä, psykologisesta turvallisuudesta ja aivojen neurokoktailista on sujuva siirtymä koulutuksen seuraavaan kokonaisuuteen: ketterään oppimiseen. Organisaatioiden ketterä oppiminen koulutuspäivää oli vetämässä organisaatioiden ja työn kehittämiseen erikoistunut kasvatustieteilijä, palvelumuotoilija ja valmentaja Elina Pihlantie Kuulas & Co -muotoilutoimistosta. Päivässä oli paljon jo aiemmin läpikäytyä ja itselle tuttua asiaa. Erityisesti kokonaisuudesta jäi takataskuun muutamat kielikuvat ja havainnollistavat esimerkit. Aiemmissa blogikirjoituksissa olen ottanut analyyttisen sukelluksen koulutusteemoihin, mutta tällä kertaa oppimiseen innostaa leikkisyys ja kokeilu – haastamista unohtamatta.
Miten istut muutoksessa, elokuva-ala?
Päiväkodista tai koulusta tuolileikki on ehkä tullut tutuksi? Nyt en kuitenkaan tarkoita sitä tuolileikkiä vaan mielikuvaharjoitusta, jossa tunnustelet hetken sitä, miltä muutoksessa istuminen tuntuisi, jos muutos olisi tuoli. Omat aivot löivät alkuun tyhjää. En ollut koskaan ajatellutkaan muutosta jonkin niin passiivisen kuin istumisen kautta. Jäinpäs kiinni! Miksi kuvittelen itseni muutoksessa automaattisesti toimijaksi? Miksi ymmärrän muutosta liikkeen kautta? Miksi istuminen tuntuu muutoksen vastakohdalta? Leikkimielinen ja hyvä harjoitus, joka auttaa nostamaan olettamuksia, ehkä vinoutumiakin ja piiloutuneita uskomuksia pintaan. Jos tuolileikkiä haluaa jalostaa, voi kokeilla tuolin vaihtamista mielikuvissa ja tunnustella, miten oma olo ja ajatteleminen muuttuvat. Voiko havaintoja viedä tiimityöskentelyyn tai johtamiseen?
Kun mietin ketteryyttä työelämässä, elokuva-ala ei tule ensimmäisenä mieleeni. Ei silloin kun vietin viikossa kymmeniä tunteja kuvauspaikoilla eikä nyt, kun olen kehittämässä alan ekosysteemiä. Kirjoitan tätä hyvin tietoisesta paikasta ja juuri siksi uskallan kirjoittaa tämän monille jaettavaksi. En ajattele, etteikö elokuva-ala olisi lainkaan ketterä tai etteivätkö yksittäiset ammattilaiset olisi ketteriä. Katson alaa rakenteiden, resurssien ja jopa ideologioiden näkökulmasta. Ketteryys ei ole ensimmäisten attribuuttien joukossa, kun ajattelen toimialaa. Ketteryys on lukuisissa selvityksissä ja tutkimuksissa todistettu yhdeksi keskeisimmäksi tulevaisuustaidoksi ja olemassaolon edellytykseksi. Muutoskyvykkyydestä, ketteryyden mahdollistajasta, kirjoittaa moniäänisesti esimerkiksi kotimainen tulevaisuustalo Sitra.
Voisiko elokuva-ala olla ketterämpi? Voisi. Miksi elokuva-alan pitäisi olla ketterämpi? Jotta liikkuvan kuvan tarinat heijastelevat, tulkitsevat ja haastavat yhteiskuntaa ja jotta moniääniset tarinat viihdyttäisivät, opettaisivat ja liikuttaisivat vielä seuraaviakin sukupolvia. Toimialaa on viime vuosikymmeninä disruptoinut teknologia, lamat, inflaatio ja yleisöjen kulutustottumukset. Eurooppalainen elokuva sinnittelee, kotimaisesta puhumattakaan. Vaikka toimiala varmasti kokee istuvansa kuvan oikean alareunan sinisessä retkituolissa, päätän tunnustella nykyhetkeä mustassa keinutuolissa. Vaikka kovan keinahduksen tullen ottaa vatsanpohjasta, tiedän että seuraava keinahdus on hillitympi, kunhan luotan ja mukaudun levollisesti hallitsemattomaan. Panikoitumatta, vauhtia kiihdyttämättä ja ripauksella toivoa, etten keinahda yli.
”Muutoskyvykkyys tarkoittaa yksilön, tiimin tai organisaation kykyä sopeutua, oppia ja menestyä jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Se on yhdistelmä asennetta, osaamista, aiemmin mainittua resilienssiä ja strategista ajattelua, joiden avulla muutokset nähdään mahdollisuuksina eikä pelkkinä uhkina.” (Pihlantie, 2025). Kun tarkastellaan kokonaista toimialaa, pitää tunnistaa, että toimijoita on monta. Nostan siis lentokorkeutta yksittäisen organisaation tarkastelusta kokonaiseen toimialaan. Alla kuva Sitran johtavan asiantuntijan Päivi Hirvolan ja viestintä ja yhteistyösuhteiden asiantuntija Lea Kurjen artikkelista Työpaperi: Onko meillä muutoskykyä ja -halua? Syötän jokaiseen listattuun kohtaan oman asiantuntijuuteni pohjalta haastekysymyksen ja kohottavan kysymyksen, kun kontekstina on elokuva-ala. Kysymyksin muodostamisessa olen ammentanut oppeja Film Tampereen toisesta päätoimialasta eli pelialasta ja kohottavissa kysymyksissä kysymyksen asettelun työkaluja uraohjauksen puolelta.
Kuvalähde: Sitra
- ennakoinnista ja tilannekuvasta – kyvystä muodostaa oikea tilannekuva ja valmistautua muutoksiin
HAASTEKYSYMYS: onko toimialalla prosesseja tilannekuvan muodostamiseksi?
KOHOTTAVA KYSYMYS: mitä teemme jo nyt tilannekuvan muodostamiseksi?
- vuorovaikutuksesta ja yhteistyöstä – oleellista on se, mitä eri toimijat yhdessä saavat aikaan
HAASTEKYSYMYS: Keiden toimijoiden kanssa elokuva-ala voisi saada enemmän aikaan?
KOHOTTAVA KYSYMYS: Minkälaisessa yhteistyössä saamme asioita aikaan?
- joustavuudesta, ketteryydestä ja reagointikyvystä – muutoskyky on kykyä toimia riittävän nopeasti
HAASTEKYSYMYS: Mikä tarkalleen ottaen elokuva-alalla pitäisi olla toisin, jotta pystyisimme toimimaan riittävän nopeasti?
KOHOTTAVA KYSYMYS: Mitä sellaisia taitoja olemme onnistuneet säilyttämään, jotka palvelevat edelleen?
- kyvystä vastata kompleksisiin haasteisiin – osaamisesta ja toimijoiden valmiuksista ratkaista systeemisiä ja kompleksisia haasteita
HAASTEKYSYMYS: Tunnistaako elokuva-ala kompleksiset ja systeemiset haasteet?
KOHOTTAVA KYSYMYS: Jos tunnistaisit näitä, miten selittäisit niitä isovanhemmallesi tai sijoittajalle (sillä oletuksella, että kumpikaan ei ymmärrä elokuva-alasta Brad Pittiä pidemmälle)?
- luottamuksesta ja yhteisymmärryksestä – perusluottamus yhteiskunnan eri toimijoiden välillä on kaiken yhteistoiminnan edellytys.
HAASTEKYSYMYS: Miltä kuulostaa, näyttää ja tuntuu elokuva-ala, jossa on perusluottamus eri toimijoiden välillä?
KOHOTTAVA KYSYMYS: Mitä lisäisit tai ottaisit pois, että perusluottamus toimijoiden välillä toteutuisi?
Jos työskentelet tiimissä tai vaikka verkostossa, kokeilkaa tehdä tällainen harjoitus. Tämä harjoitus oli oma keitos, mutta koulutuspäivän inspiroima. Luen mielelläni, jos tästä nousee ajatuksia, omia versioita tai vaikka inspiraatiota kehittämistyöhön.
Toimiva tiimi tekee päätöksiä – tietoisesti ja moniäänisesti
Olemme olleet ketteryyden äärellä tunnustellen ja ajatusharjoitusten kanssa. Seuraavaksi olisi toiminnan aika. Toiminta edellyttää tietoisia tai tiedostamattomia päätöksiä – ja kehittyvät ja vastuulliset organisaatiot haluavat luonnollisesti tehdä mahdollisimman tietoisia päätöksiä. Leikitellään tässä kappaleessa tekoälyn ja havainnekuvien kanssa, jotta työelämässä ymmärtäminen saisi takaisin ansaitsemaansa katu-uskottavuutta ja päätöksen teko kaivattuakeveyttä. Työelämän kontekstissa ymmärtäminen ei tarkoita pullatuoksuista päänsilittelyä eikä päätöksen tekeminen diktaattorimaista sooloilua. Oman kokemuksen mukaan nämä ovat nykyajassa kaksi ehkä eniten väärin ymmärrettyä seikkaa johtamisessa. Pysytään edelleen elokuva-alassa.
Kirjoitin tekoälylle (ClickUp) englanniksi promptin, jossa pyysin muodostamaan kuvan päätöksentekohetkestä, jossa päätöksentekijöiden välillä on mahdollisimman vähän moninaisuutta ja päätöksentekoprosessi perustuu vanhoihin prosesseihin. Alla tulos ilman iterointia tai uusia prompteja (tarkoituksenmukaisesti valitsin työkalun, jolla ei ole minusta aiempaa henkilöhistoriaa tai muuta dataa).
“A group of nearly identical film industry professionals are gathered around a table, all dressed the same and engaged in repetitive discussion. They are surrounded by old-fashioned film reels, paper scripts, and a vintage camera, symbolizing their reliance on outdated methods. Their expressions are serious and focused, but there is a clear lack of diversity and creative energy in the room. Through the window behind them, you can see a vibrant, futuristic cityscape—highlighting the contrast between their stagnant approach and the innovative world outside. This image clearly illustrates the idea of trying to solve tomorrow’s problems with yesterday’s solutions, making it ideal for learning and discussion about the importance of diversity, forward-thinking, and creativity in the film industry.”
Kuva: luotu tekoälyllä, ClickUp-alustalla syksyllä 2025 koulutusajankohdan aikana.
Vaikka AI-kuva on ylikorostava ja jopa irvokas, se toimii mielestäni ihan hyvänä leikkikaluna, kun haluamme hahmottaa toisintoa ja formuloita. Muutoskyvykkyys tai moniääninen päätöksenteko ei välity kuvasta. Kun päätöksenteossa on ihmisiä eri identiteeteistä ja taustoista, pystymme näkemään asioita eri näkökulmista ja ratkaisemaan asioita myös paremmin. Ryhmän jäsenten välinen erilaisuus antaa myös jonkinlaista osviittaa organisaation resilienssistä: todennäköisesti konflikteja ja eriäviä mielipiteistä osataan hoitaa, päätöksenteossa ei suojella jonkun tai joidenkin etujen säilymistä ja organisaatiokulttuuri on yleisesti hyväksyvämpi. Monimuotoisuuden liike-elämän hyötyjä ovat tutkineet mm. McKinsey ja Harvard Business School.
”Me luotamme ihmisiin, jotka ovat samankaltaisia, kuin me itse. Me annamme vastuuta ihmisille, jotka ovat samakaltaisia kuin me itse. Me palkkaamme ihmisiä, jotka ovat samankaltaisia kuin me itse.” Nämä lauseet jäivät mieleeni koulutuspäivän kalvoilta. Kyseessä on ajatusvinouma, joka ohjaa päätöksentekoamme ja toimintaamme melko tiedostamatta. Moninaisen, tasa-arvoisen ja osallistavan päätöksenteon varmistamiseksi prosessit vaativat tietoista tarkastelua, keskustelevaa reflektointia ja rehellistä tunnistamista. Heitin tekoälylle toisen syötteen. Kirjoitin tekoälylle (ClickUp) englanniksi promptin, jossa pyysin muodostamaan kuvan elokuva-alan päätöksenteosta, jossa tekijät ovat palkanneet samankaltaisia ihmisiä kuin itse, luottavat samalaisiin ihmisiin, kuin he itse ja antavat vastuuta samankaltaisille ihmisellä kuin itse.
“In the foreground, a group of people who look very similar (same gender, ethnicity, age, and style) are seated around a boardroom table, reviewing resumes and making decisions. Outside the glass wall, a diverse group of individuals (different genders, ethnicities, and ages) are waiting, clearly excluded from the decision-making process. The contrast between the homogeneous group inside and the diverse group outside visually represents how people tend to trust, hire, and give responsibility to those who are similar to themselves. This image is an effective way to show how unconscious bias can shape hiring and leadership decisions, often leading to a lack of diversity and missed opportunities for inclusion.”
Kuva: luotu tekoälyllä, ClickUp-alustalla syksyllä 2025 koulutusajankohdan aikana
Jälleen kerran kärjistetty kuva. Mutta. En maininnut promptissani mitään päätöksentekijöiden sukupuolista, iästä tai etnisestä taustasta. Tekoäly tuotti materiaalin sille olemassa olevasta ja saavutettavasta kuvastosta. Tekoälykuvakokeilu vahvistaa edelleen sitä, miten oleellista tietoinen ja moniääninen päätöksenteko on paitsi organisaation, myös koko toimialan ja yhteiskunnan tasolla.
Eilisen toimintatapa on huomisen tuottavuusongelma?
Tulevaisuusyhteensopivuus on sitä, että muutumme ja muutamme toimintamme sopivaksi huomiseen toimintaympäristöön, ei eilisen. Viimeisenä nostona tuon liike-elämän vaikuttajan ja johtamiskonsultti Gary Hamelin inhimillisten kyvykkyyksien pyramidin Hierarchy of Human Capabilities, jota käsittelimme koulutuspäivän loppupuolella. Sen keskeinen sanoma on, että perinteisellä johtamisella johdamme sellaista toimintaa, joka ei tuo kilpailuetua eikä organisaation innostusta, luovuutta ja aloitteellisuutta.
Pyramidi kuvaa työntekijän asteittaista sitoutumista ja tuottavuutta työhönsä. Lyhyesti ja yksinkertaistetusti:
- Kuuliaisuuden taso (alin, ei kilpailuetua)
Työntekijä saapuu töihin ja poistuu töistä. Noudattaa ohjeita ja tekee juuri ja vain sen mitä hänelle on ohjeistettu.
- Ahkeruuden taso (toinen alhaalta, ei kilpailuetua)
Työntekijä tekee työnsä ahkerasti. Tämä voi näkyä määrällisenä kehityksenä tai tarmokkaampana asenteena.
- Osaamisen taso (kolmas alhaalta, ei kilpailuetua)
Työntekijä tekee työnsä niin hyvin kuin osaa, paremmin kuin on ohjeistettu. Hypyt pyramidin tasoilla ylemmäs tarkoittavat sitä, että esihenkilön ja työntekijän välillä on tapahtunut jotain, joka saa työntekijän antamaan työlleen enemmän.
- Aloitteellisuuden taso (kolmanneksi ylin, kilpailuetua)
Työntekijä nostaa oma-aloitteisesti kehityskohteita, tutkii asioita annettujen ohjeiden ulkopuolelta ja puuttuu epäkohtiin
- Luovuuden taso (toiseksi ylin taso)
Työntekijä soveltaa oppimaansa, jalostaa tietoa ja taitoja ja pohtii aktiivisesti, miten työtä voisi tehdä innovatiivisemmin.
- Innostus tai intohimo taso (ylin taso, kilpailuetu)
Työntekijä kokee suurempaa merkityksellisyyttä ja tarkoitusta työssään. Työ tarjoaa mielekkyyttä, innostusta ja virikkeellisyyttä työpaikan ulkopuolella, vaikka tehtävät eivät olisi helppoja tai mielekkäitä. Merkityksellisyys ja intohimo toimivat ajureina.
Kuva: Ava-akatemia, Gary Hamel’s Pyramid of Human Capabilities
Hamelin mukaan kilpailuetua saavutetaan vasta pyramidin kolmella ylimmällä tasolla. Minkälaista johtamista tarvitaan juuri nyt, jotta muutoskyvykkyyden ajureina toimivat aloitteellisuus, luovuus ja innostus vallitsevat organisaatiossa?
Lämmin kiitos LEAD-johtamisvalmennuksen kouluttajille antoisista hetkistä! Seuraavassa blogissa pohdin ja sovellan systeemisen ajattelun merkitystä johtamisessa, GROW-mallia luovan työn ohjaamisen viitekehyksenä ja tarkastelen fasilitointitaitoja johtamistyön arjessa, joka on täynnä tietotulvaa, tarpeita ja triggereitä.
Toivottavasti sait tästäkin eväitä ja ajatuksia johtamistyöhön! Kauniita pakkaspäiviä!
Fanny Heinonen
Film Tampereen ohjelmajohtaja, Business Tampere Oy
Lähteet:
LEAD-johtamisvalmennuksen oppimateriaalit, Ava-akatemia 2025. Lisää: LEAD-johtamisvalmennus | Ava-akatemia
Työpaperi: Onko meillä muutoskykyä ja -halua? – Sitra
Research: To Excel, Diverse Teams Need Psychological Safety
Why diversity matters even more | McKinsey